Stratégies d'Entreprise Et Devéloppement International

La d marche strat gique est un long et complexe processus d bouchant sur des objectifs pr cis et cibl s impactant l'ensemble de l'organisation et de ses quipes manag riales. Pour que ces d cisions prises au plus haut niveau de l'entreprise ne demeurent pas de st riles intentions, une vigilance particuli re doit tre port e au d ploiement de cette strat gie tous les niveaux de l'organisation. C'est ce que les sp cialistes appellent "l'alignement strat gique." La recherche de coh rence doit guider toute recherche d'indicateur ou d'action au niveau op rationnel. La performance long terme en d pend. Le sens donn doit se r percuter tous les tages de l' difice. Ces actions conjugu es associ es un solide syst me de pilotage augmenteront la probabilit d'atteindre les objectifs fix s par les dirigeants. Mais pour y parvenir, le r le des managers interm diaires est pr pond rant. Ce sont les v ritables artisans de la mise en oeuvre op rationnelle de la strat gie. En effet ce sont eux qui fixent les objectifs et priorit s leurs quipes, et veillent ce qu'elles restent dans la ligne d finie. L' quipe de direction quant elle, est investie d'une mission forte de communication pour insuffler le sens et cr er un environnement favorable l'atteinte des buts. Alignement ou soumission strat gique ? Il y a quelques ann es, le Groupe Cegos (organisme de formations professionnelles) sortait les r sultats d'une tude intitul e le Divorce des cadres . Cette tude mettait en vidence les pr mices d'une nouvelle donne quant au couple Dirigeants/Relais d'encadrement. Historiquement, les cadres ont toujours t garants des r gles et vecteurs de la politique de leur direction. Or, depuis quelques ann es, les cadres ne pr tent plus n cessairement all geance leur hi rarchie comme c' tait le cas il y a vingt ans. Probablement qu' terme, avec l' mergence de la g n ration Y porteuse de nouvelles valeurs, le ph nom ne peut encore s'accentuer. Tentons quelques explications: Une d marche strat gique ne trouve sa l gitimit qu' travers une implication et un engagement des membres qui participent au destin collectif de cette organisation, commencer par les relais de management. Cette implication est ais e dans les entreprises dont les performances sont un gage d'opportunit s positives pour les diff rents acteurs concern s. Elle est plus difficile, mais concevable pour une entreprise en difficult , mais dont la strat gie de comp titivit reposerait sur la mobilisation des acteurs qui peuvent tre amen s faire des efforts pour sauver l'entreprise et par l m me leurs emplois. En revanche, cette implication devient une utopie lorsque la strat gie mise en oeuvre appara t comme dirig e contre les membres de l'organisation, vou s en tre exclus ou subsister dans un organisme affaibli. En outre, de mani re l gitime, les directions attendent un devoir de loyaut total de la part de leur encadrement. Mais peut-on tre totalement align , loyal, porteur d'une strat gie et des d cisions associ es, si l'on a le sentiment profond de ne disposer d'aucune marge de manoeuvre et surtout d'aucun espace de confrontation possible ? A ce titre, plus que de l'alignement, nous observons souvent davantage une logique de soumission r sign e de la part des relais de management. La question est de savoir si dans une perspective durable il est possible de porter et d'incarner une strat gie dans ces conditions.