Performancemessung und die Steuerung von Investitionsentscheidungen

Bei personeller Trennung von Management und Eigent mern, ebenso aber auch bei der Delegation von Entscheidungen durch die Unternehmensleitung an dezentrale Entscheidungseinheiten stellt sich die Frage, wie Entscheidungen im Unternehmen durch geeignete Methoden der Erfolgsmessung und damit verbundene Anreizsysteme gesteuert werden k nnen. Von dieser Problemstellung her ergeben sich besondere An- forderungen an die Verfahren des Rechnungswesens, die zum einen der Vorbereitung von Entscheidungen, zum anderen der nachtr glichen Erfolgskontrolle dieser Entschei- dungen dienen. F r Entscheidungen, die in ihren Auswirkungen ber eine Rech- nungsperiode hinausreichen, insbesondere f r Investitionsentscheidungen, stehen heute die Methoden der Investitionsrechnung als ad quate Verfahren zur Verf gung; Aus- gangsgr en sind dabei zuk nftige Einzahlungen und Auszahlungen ber eine Vielzahl von Perioden hinweg. F r die Erfolgskontrolle ben tigt man hingegen eine periodische Rechnung, in der sich der Erfolg aus periodenbezogenen Gr en wie Aufwendungen und Ertr gen oder Kosten und Leistungen ergibt. Da es offensichtlich nicht sinnvoll w re, in der Kontrollrechnung einen grunds tzlich anderen Erfolgsbegriff zugrunde zu legen als in der Planungsrechnung, stellt sich die Frage nach der Zielkongruenz der beiden Rechensysteme, danach also, ob die der Planung dienende Investitionsrech- nung und die dem herk mmlichen Rechnungswesen entsprechende Kontrollrechnung miteinander kompatibel sind. In engem Zusammenhang damit steht die Frage, welche Informationen f r die Kontrollrechnung ben tigt werden, woher sie stammen und in- wieweit sie manipulierbar sind. Wegen der Informationsasymmetrie zwischen Entschei- dungstr ger und Kontrollinstanz ist darauf zu achten, da nach M glichkeit nur Infor- mationen in die Kontrollrechnung eingehen, die die Kontrollinstanz berpr fen kann.